客服主管如何从每天繁忙的“救急”工作模式中脱离？
为什么很多客服中心的客服主管大部分工作都处于“救急”状态？
客服接待忙不过来，主管帮忙接待；
客服售后处理不来，主管接手处理；
客服接到客单价高的大单不会谈判，主管来谈；等等。
这样一来，主管每天工作太忙，但是效率却没有提升，而且随着团队人数增多，主管更累，更忙，根本没有时间去思考团队管理方面的问题。
仅仅针对“问题的症状”而不触及“根本原因”的解决方法，最好的情况也只能带来短期效益。
长期来看，问题会重新出现，当负担大到能力无法有效完成时，紧张压力问题就突出了。
福特公司主管也曾说过：“‘寻找-修补’的心态带来没完没了的短期措施，问题乍一看似乎不见了，但它会不停重复出现。于是我们又去找，又去补。‘找-补’专家们可以用不停息的干下去。”长此以往，导致“解决根本问题”的能力也萎缩。
那么客服主管该如何培养“解决根本问题的能力”，而不只是停留在“表面解决”，提升工作效率，从真正意义上帮助到团队？
一、每天安排固定时间处理非紧急但是却很重要的事
。史蒂芬.柯维在《高效能人士的七个习惯》里准确描述这一点：看似紧急的琐事总会盖过那些非常重要但不太急迫的事。人们很难在紧迫感面前停下脚步，做出更深思熟虑的选择。
那么对于客服主管哪些是重要但并非很紧急的事呢？
是流程方面没有梳理好，还是客服沟通能力有问题，还是仓管跟客服部门没有很好的衔接等等。除去出现问题的客观不可控原因，有哪些是主观上可以控制，下次可以有效避免的呢？
比如：客户给了一个这样的低质评价
整合好后，有以下这些是管理者需要给团队做的分享以及注意事项：
“每一个错误都要把它当成重要事件，把它变成自己的优势。”如果每次有问题出现，都有这样的思维方式和解决办法，整个团队会越来越规范，问题也会越来越少，管理起来会越来越轻松。
三.根据团队成员的具体情况，选出项目组长，进行适当授权
结合团队成员的性格特征，个人能力，以及特长等，比如设定：询单转化率组长，客单价组长等，并把任务分配下去，同时教会他们管理项目的一些方法。引导客服班组长经常浏览微信公众号“呼叫中心那些事儿”的优秀文章，学习其它客服行业先进的管理经验，取长补短。一方面可以提升团队成员的责任心，以及综合素质，另一方面，管理者也有更多的时间规划团队建设。
普通的管理者花费大量的时间精力处理团队琐碎事宜，亲力亲为，搞的自己弹精竭虑；而开明的管理者的首要目标是培养、利用“适合”的人才。
四.定期团队高效会议
在培训中发现，很多客服团队也有例会的习惯。但是很多纯粹只是为了应付老板要求开会，而不明白开会具体的目的是什么，也不能有效提升会议效率。开会是对上一周或者前一段工作时间的集中总结，必须目标明确，才能产生效率，节省成本和时间。每一次会议，都要明确目的，精心准备，要把它当成提升团队水平的绝好机会，总结，分享，解决，提升。在这过程中充分调动团队成员积极性，发挥集体的聪明才智，共同解决问题，为团队建设出谋划策。开完会由专人做会议记录，会议中商讨的行动需要执行，并进行跟踪反馈。
五.定期自我总结提升
“停留是为了下一次更好的飞跃。”
在学习中，修炼自己，开放心胸，扩大视野，同时不断提升专业领域知识。
乔布斯说：“Stay Hungury,Stay foolish.”
日本著名作家松浦弥太郎也说：“希望可以一直发现新的自己。因为我并不完美，远不及理想中的自己。没有比思想定型更危险的事了，人在顽固坚持某一主张的同时，也会停止成长。”
作为管理者，更要成为榜样，不断扩展自己的能力，努力实践自我超越。“经历和素质决定一个人的气场”，让自己成为受人“喜欢”的有气场的管理人。
总而言之，客服主管要脱离被动救急工作模式，就要掌握好的管理方法，提升管理水平，慢慢培养出优秀的团队。在成就优秀团队的同时，才有可能真正的成就自己。
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