员工处理不了的投诉要转给班组长，员工被投诉了要班组长回复，员工被质检扣分了但是不服气要班组长处理，员工要请假但是线上人员不够用找班组长申请，甚至有员工情绪不对……，虽然每天都处于救火、打仗的状态，但是班组的业绩不见提升……
上述情形可能是每一个呼叫中心的班组长都会遇到的问题，实质上就是在要求班组长在团队管理中如何提高自己的工作效率？如何点燃员工的工作积极性？如果带出一个热情高、绩效高的团队？
也就是如何让这些忙碌变得有效？——进行有效的员工辅导！
员工辅导是班组长的工作重点，直接关乎员工和整个班组的绩效表现，通常，一个有效的员工辅导需要遵循五个步骤：
辅导人员与员工要建立融洽的支撑关系，让员工感受到你为他们的成长所付出的努力。这样在进行反馈辅导时员工才不至于有太多的抵触心态。这就是我们常说的情感账户。
所以班组长在一对一辅导员工时，首先应该营造一个和谐的沟通氛围，让员工可以放下抵触和戒备心理，敞开心扉聊自己内心的想法。所以在沟通的开始要避免直接聊工作，可以先从员工的生活近况聊起，关心一下员工最近的生活状态，先把和谐的沟通氛围营造起来。
班组长在指出员工的不足时，要避免批评或直接的指责，而是应该将员工的工作数据客观的呈现出来，通过把员工的数据进行纵向或横向的比较，让员工认识到自己的不足。
其实很多时候员工也想变好，可能苦于不知道如何去做，因此仅仅让员工意识到自己的不足是不够的，通常来讲，要指出或让员工自己指出问题在哪里，具体问题是什么，怎么做是对的，具体话术及动作要求是什么，需不需要示范或培训等等。这样员工才不会迷茫，才能将组长辅导的内容在实际工作中落地。
对于关键质量影响行为的辅导越具体越好，从沟通技巧、话术、语气到系统操作都要涵盖，而不是笼统地指出类似语气太快、系统操作太慢等这样的问题。
辅导后的目标约定是班组长最容易遗漏的一个环节，这就是为什么感觉跟员工讲的很清楚了，员工却没有做到的原因。
让质量改进形成闭环。每一次辅导反馈都是上一次的检测，下一次的依据。让员工的改进持续不断，有监督，可跟踪，直至落实到位。
当员工意识到自己的不足时，难免会有失落或沮丧的情绪，因此班组长在辅导的最后环节，一定要给员工鼓舞一下士气，认可员工已经取得的成绩，帮助员工畅想未来可能取得的成就，帮助员工发现自己的长处和优势等，让员工对自己充满信心，对未来充满信心，从而在接下来的工作中积极的去改进。
班组长作为呼叫中心的兵头将尾，在呼叫中心的运营管理中，起着极为重要的作用。客服中心的班组长通常是由绩优客服提拔起来的，但是从优秀专才到管理者的转变，需要班组长对自己的角色有一个清晰的认知。
班组长将担任起督导、辅导和导师的角色，对班组的绩效、员工的技能和心态负责。
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